Почему ожидания от ЛИН не оправдываются?

Зачастую мне приходится слышать негативную обратную связь от руководителей компании по поводу внедрения инструментов бережливого производства, слова: «это не для нас», «менталитет не тот» и т.д. слышатся повсеместно как обстоятельство, мешающее работе в этом направлении. Однако я могу возразить этим утверждениям и показать конкретные положительные примеры в освоении инструментов ЛИН от англ. Lean production. На своей личной практике я убедился, что менталитет, люди, страна здесь не при чем.

Так в чем же проблема, почему иностранные компании, приходя в Россию добиваются результатов, а множество попыток отечественных компаний заканчиваются провалом?

За десять лет своей работы в этой области у меня сформировался собирательный образ необходимых для успеха моментов. Можно выделить несколько постулатов необходимых для успешного освоения инструментов бережливого производства на практике:

• Профессионализм – в России не так много квалифицированных специалистов, они только начинают появляться, поработав на иностранных предприятиях, набив шишки при внедрении, получив опыт. К сожалению, большая часть проектов по освоению инструментов ЛИН, реализуется сотрудниками, не имеющими опыта практического внедрения и обладающие довольно-таки посредственными знаниями в этой области, что как правило, приводит к срывам сроков внедрения, потери качества и как следствие мотивации персонала и отсутствию результатов.

• Систематичность и последовательность – идея о том, что можно взять один инструмент, и «быстро» его внедрить – миф. Многие предприятия начинают с внедрения одного инструмента как решение той или иной проблемы, и даже после положительного внедрения, после решения задачи, смещают фокус своего внимания в другую область. Как результат – мы вспоминаем о тех или иных задачах только когда они вновь становятся проблемой. Только стратегия долгосрочной, последовательной работы по освоению бережливого производства может дать результаты. Только неуклонное, постоянное внимание со стороны руководства и линейного менеджмента и только время, может заставить систему работать по-новому.

• Поддержание достигнутого - данный пункт вытекает из предыдущего. Какие бы идеальные инструменты и технологии не внедряли, все они требуют дальнейшего обслуживания для поддержания работоспособности. Инструменты ЛИН в данном случае не являются исключением – они так же, как и все остальное требуют усилий на их поддержание. К сожалению, данный факт, по каким-то причинам остается в стороне и на практике мы сталкиваемся с ситуацией, когда нам приходится по сути дела «реанимировать» ранее реализованные задачи.

• Ожидание провала - любой специалист должен понимать, что после любого изменения, даже если оно принесло положительный краткосрочный эффект следует провал – ухудшение ситуации. С чем это связано? Давайте рассмотрим метафору – вы привыкли ездить на работу привычным для вас маршрутом и со временем отточили свой график до идеала. Знание времени пробок, режимы работы светофоров позволило вам оптимизировать время нахождения в пути до минимума. И в один из дней вам сообщают, о строительстве новой магистрали вдвое короче, вы естественно начинаете использовать ее, однако, неизбежно первое время вы затратите больше времени изучая новую дорогу, развязки, где-то порой даже совершая ошибочный поворот, после которого приходится разворачиваться и возвращаться. И только со временем, досконально изучив маршрут, вы достигаете искомого результата по экономии. То же самое происходит и при изменениях в организации работы бизнес-процессов, коллективу порой необходимо время, чтобы научиться работать по новому, и в некоторых случаях вместо улучшения приходит кратковременное ухудшение ситуации. Этот момент может оказаться критическим для внедрения инструментов ЛИН в целом. В этом случае не стоит ждать моментального результата, и необходимо набраться терпения и последовательно идти к намеченной цели.

• Философия - наконец мы приходим к одному из самых важных камней преткновения при внедрении инструментов бережливого производства – я называю это борьба культур. Важно понимать, что ЛИН – это в первую очередь другое видение организации работы, это по сути дела новая философия. И нельзя рассматривать бережливое производство как набор обособленных инструментов. Именно философия, правильное понимание ценности и потерь, отношения к организации управления персоналом и процессами дает тот синергетический эффект, о котором ходят легенды. Именно новый стиль мышления, принятый коллективом компании способен производить глобальные, качественные изменения. И именно эта задача является одной из самых сложных на любом предприятии, так как на первое место выходят задачи по управлению и мотивации персонала, работа по вовлечению персонала в процессы улучшений и повышению лояльности к компании. По сути дела, перед менеджерами стоит задача по трансформации культуры компании, а это как правило, требует больших усилий и терпения.

Резюмируя вышесказанное могу сказать, что если вы решаете заниматься освоением инструментов ЛИН, то вам необходимо стать самому профессионалом в данной области или привлечь их со стороны. И еще – запастись терпением и неуклонно держаться этой цели. Только в этом случае, вы сможете добиться результатов, а они неизбежно будут, так как практика показывает, что данные подходы работают абсолютно во всех сферах жизнедеятельности человека и дают ту добавленную ценность, которая обеспечивает конкурентное преимущество компании на современных рынках.