Давайте проводить анализ систем управления «по – настоящему»!

Пустыня бизнеса покрыта костями тех, кто решил,
что все знает, и перестал учиться.
(Филипп Кросби)

Давайте проводить анализ систем управления «по – настоящему»!

В своей работе мы, консультанты, часто сталкиваемся с ситуацией, когда организации не имеют представления о необходимости и полезности анализа действующей системы управления и о том, как нужно проводить данный анализ.

Итак, система менеджмента качества построена и внедрена. На стене висит заветный сертификат соответствия, в канцелярском шкафу красуются новые папки с утверждёнными регламентами и инструкциями, на столе - свежие отчёты с результатами внутреннего аудита. И результаты эти вполне оптимистичны: несоответствий нет. А что дальше?

К сожалению, в большинстве случаев дойдя до этой стадии, развитие СМК на предприятии останавливается, и все усилия сотрудников службы качества сосредоточены на удержании завоёванных позиций. Однако, нам представляется, что потенциал СМК в этом случае реализован далеко не в полной мере. Да, определённый результат достигнут: процент брака упал, удовлетворённость потребителя выросла. Но вот ответа на вопрос о том, насколько эффективна наша СМК, то есть какой ценой достигнут тот самый результат, которым мы так гордимся, пока нет. Остаётся только удивляться, каким образом огромному количеству предприятий с сертифицированной СМК удается на протяжении нескольких лет уходить от этого вопроса, ограничивая анализ СМК со стороны руководства данными об её результативности, зачастую даже не переведёнными на язык финансовых показателей.

С другой стороны встречаются организации, которые проводят анализ, но только по финансовым показателям и по планам работ - как правило, это акционерные общества или организации где собственники не являются непосредственными руководителями в структуре. Не принимая во внимание при этом, что организация – это целый механизм, включающий в себя внутренних и внешних участников – потребителей, поставщиков, персонал, материальную базу (инфраструктура, товарно-материальные ценности, каналы связи и т.д.), и отдельные элементы системы - ее цели, процес­сы, виды деятельности, ресурсы, которые должны работать вместе, чтобы удовлетворять требованиям, а также улучшать бизнес-результаты.

К сожалению, не каждый орган по сертификации уделяет внимание серьезности вопроса проведения анализа системы. Это приводит к тому, что руководители начинают относиться к проверкам, как к обычным надзорным аудитам, где цель – пройти аудит без несоответствий и без санкций в виде потери сертификата. При этом руководители забывают о своей роли лидера в развитии системы менеджмента. Все это приводит в итоге к снижению мотивации высшего руководства в части лидерства и далее к стагнации всей системы управления.

Ведь нельзя управлять тем, что не поддается измерению. Только на основе оценки деятельности можно говорить о реальном управлении СМК. Для определения того, во сколько предприятию обходится его качество, необходимо знать и понимать затраты на качество данного предприятия.

Вот почему мы, консультанты, рекомендуем выбирать органы по сертификации, чьи аудиторы способны проводить качественный, приносящий ценность, серьезный аудит у самого руководителя (с него все начинается).

Простой совет: Стандарт ISO 9004 содержит хороший материал для самооценки организации. Метод оценки и руководство по проведению самооценки могут быть полезными для организаций, которые хотят улучшить систему менеджмента таким образом, чтобы достичь устойчивого успеха на рынке.

Рассмотрим пример с требованиями, относящими­ся к проведению анализа со стороны руководства. Стандарты на системы менеджмента не яв­ляются строго директивными в этом вопросе. Требуя проведения анализа как способа концентрации вни­мания на выявлении изменений, необходимых для улучшения системы, в стандартах признается, что для этого годятся разные подходы.

В стандартах ISO 9001 и ISO 9004 организациям разрешается выбирать процесс проведения анализа со стороны руководства, который работает наилучшим образом с учетом их конкретных особенностей и об­стоятельств. Ана­лиз со стороны руководства должен производиться с учетом других элементов системы, поскольку необходимые для проведения анализа входные данные могут яв­ляться выходными данными таких видов деятельно­сти, как измерения, проведение аудитов, реализация корректирующих мероприятий и др.

И, наконец, эффективный анализ со стороны ру­ководства должен быть организован таким образом, чтобы высшее руководство в полной мере участвовало в этом действии и получало необходимую для развития информацию.

Иными словами, анализ со стороны руководства напрямую связан с целым рядом других элементов системы менеджмента (таких, например, как измере­ния, управление ресурсами, персоналом и т.д.). В связи с этим в зависимости от вида бизнеса и структуры остальных частей системы менеджмента, анализ со стороны руководства может быть практически ежедневной деятельностью, либо редким событием, либо чем-то средним.

Итак, основной целью проведения анализа со стороны руководства является оценка РАБОТОСПОСОБНОСТИ системы за установленный период (полгода/год).

Обычно на предприятиях считается, что оформление протокола – формальность. Рассмотрим в этой статье требования стандарта ISO 9001.

Требования к процессу анализа со стороны высшего руководства определены п. 5.6. Пункт 5.6.1 требует ведения записей анализа со стороны руководства. Пройдёмся по пунктам стандарта. В комментариях будем писать «формально» и «дополнительно». «Формально» - это то, чем можно ограничиться для того, чтобы «отстреляться»; «дополнительно» - это то, что можно сделать для повышения эффективности системы:

5.6.2 Входные данные для анализа

Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать данные, которые ответственный за систему менеджмента качества готовит ПЕРЕД заседанием с директором по вопросам ПОВЫШЕНИЯ эффективности системы.

a) результаты аудитов:

формально: кол-во несоответствий, количество аудитов;

дополнительно: фамилии людей, которые саботируют внедрение системы (для выяснения причин саботажа и индивидуальной разъяснительной работы с директором или надстройки системы управления и мотивации), фамилии людей, которые активно поддерживают систему (для премирования и личного признания от директора предприятия). Результаты аудитов внутренних и внешних.

b) обратная связь с потребителем:

формально: количество письменных жалоб/благодарностей от клиентов;

дополнительно: информацию о вашем продукте от: отдела продаж, маркетинговой службы (опросы, исследования и т.д.), сервисного отдела (отказы, возвраты, причины).

c) эффективность процессов и соответствие продукта:

формально: соответствие результатов поставленным целям (процессов, организации);

дополнительно: результаты приёмо-сдаточных испытаний, оценка ключевых показателей результативности и эффективности процессов и т.д.

d) статус предупреждающих и корректирующих действий:

формально: статус корректирующих и предупреждающих действий (всего, выполнено, не выполнено);

дополнительно: распределение корректирующих действий по процессам, источники предупреждающих действий, по возможности, эффект от внедрения.

e) действия, последовавшие за предыдущими анализами со стороны руководства:

формально: информация о выполнении задач, поставленных в прошлом протоколе анализа СМК со стороны высшего руководства;

дополнительно: по возможности, эффект от внедрения принятых решений, анализ изменений системы (количественный и качественный).

f) изменения, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества:

формально: приказы о возможных реорганизациях, переименованиях должностей;

дополнительно: анализ проведённых реорганизаций, их влияние на результативность системы (возможно отражение в пунктах 5.6.2 b,c ).

g) рекомендации по совершенствованию:

Формально и дополнительно: предложение по улучшению системы качества, как от сотрудников, так и от службы качества, рекомендации внутренних и внешних аудиторов, пожелания клиентов к существующему положению вещей.

5.6.3 Выходные данные анализа

Выходные данные анализа со стороны руководства должны включать решения и действия, связанные с:

а) совершенствованием эффективности системы менеджмента качества и ее процессов, концентрацией усилий на повышении эффективности некоторых процессов, применением статистических методов и прочий обширный инструментарий для повышения эффективности системы.

b) совершенствованием продукта согласно требованиям потребителя, ужесточением требований к продукту, изменениями в способах, времени, сервисе предоставляемого продукта/услуги.

c) потребностью в ресурсах, распределением бюджетов подразделений, вложением средств в оборудование, приобретением (разработкой) программного обеспечения, набором персонала, изменением системы оплаты труда.

Использованы материалы: www.quality.eup.ru, www.klubok.net, методы менеджмента качества.

P.S. Часто путают понятия «Анализ со стороны руководства» и «День качества»

Это абсолютно разные вещи. Под "Анализом со стороны руководства" стандартом подразумевается обработка и осмысление данных по процессам СМК и других влияющих факторов (см. п. 5.6.2 ISO 9001). Такой анализ нужен для постоянного контроля функционирования СМК и вынесения своевременных и адекватных управленческих решений по корректированию и улучшению деятельности.
Стандарт, однако, не указывает периодичность и глубину такого анализа - это прерогатива самой организации. Некоторые консультанты советуют проводить так называемые "Дни качества" - совещания руководителей процессов и высшего руководства, на которых обычно рассматриваются вопросы, связанные с функционированием СМК и качеством продукции. Так что можно считать, что эти совещания могут служить одной из возможностей "просвещения" руководства о текущих "качественных" делах. Тем не менее, этим анализ со стороны руководства далеко не исчерпывается.