Главная Статьи Системы управления Давайте проводить анализ систем управления «по – настоящему»!

Давайте проводить анализ систем управления «по – настоящему»!


Пустыня бизнеса покрыта костями тех, кто решил,
что все знает, и перестал учиться.
(Филипп Кросби)

Давайте проводить анализ систем управления «по – настоящему»!

В своей работе мы, консультанты, часто сталкиваемся с ситуацией, когда организации не имеют представления о необходимости и полезности анализа действующей системы управления и о том, как нужно проводить данный анализ.

Итак, система менеджмента качества построена и внедрена. На стене висит заветный сертификат соответствия, в канцелярском шкафу красуются новые папки с утверждёнными регламентами и инструкциями, на столе - свежие отчёты с результатами внутреннего аудита. И результаты эти вполне оптимистичны: несоответствий нет. А что дальше?

К сожалению, в большинстве случаев дойдя до этой стадии, развитие СМК на предприятии останавливается, и все усилия сотрудников службы качества сосредоточены на удержании завоёванных позиций. Однако, нам представляется, что потенциал СМК в этом случае реализован далеко не в полной мере. Да, определённый результат достигнут: процент брака упал, удовлетворённость потребителя выросла. Но вот ответа на вопрос о том, насколько эффективна наша СМК, то есть какой ценой достигнут тот самый результат, которым мы так гордимся, пока нет. Остаётся только удивляться, каким образом огромному количеству предприятий с сертифицированной СМК удается на протяжении нескольких лет уходить от этого вопроса, ограничивая анализ СМК со стороны руководства данными об её результативности, зачастую даже не переведёнными на язык финансовых показателей.

С другой стороны встречаются организации, которые проводят анализ, но только по финансовым показателям и по планам работ - как правило, это акционерные общества или организации где собственники не являются непосредственными руководителями в структуре. Не принимая во внимание при этом, что организация – это целый механизм, включающий в себя внутренних и внешних участников – потребителей, поставщиков, персонал, материальную базу (инфраструктура, товарно-материальные ценности, каналы связи и т.д.), и отдельные элементы системы - ее цели, процес­сы, виды деятельности, ресурсы, которые должны работать вместе, чтобы удовлетворять требованиям, а также улучшать бизнес-результаты.

К сожалению, не каждый орган по сертификации уделяет внимание серьезности вопроса проведения анализа системы. Это приводит к тому, что руководители начинают относиться к проверкам, как к обычным надзорным аудитам, где цель – пройти аудит без несоответствий и без санкций в виде потери сертификата. При этом руководители забывают о своей роли лидера в развитии системы менеджмента. Все это приводит в итоге к снижению мотивации высшего руководства в части лидерства и далее к стагнации всей системы управления.

Ведь нельзя управлять тем, что не поддается измерению. Только на основе оценки деятельности можно говорить о реальном управлении СМК. Для определения того, во сколько предприятию обходится его качество, необходимо знать и понимать затраты на качество данного предприятия.

Вот почему мы, консультанты, рекомендуем выбирать органы по сертификации, чьи аудиторы способны проводить качественный, приносящий ценность, серьезный аудит у самого руководителя (с него все начинается).

Простой совет: Стандарт ISO 9004 содержит хороший материал для самооценки организации. Метод оценки и руководство по проведению самооценки могут быть полезными для организаций, которые хотят улучшить систему менеджмента таким образом, чтобы достичь устойчивого успеха на рынке.

Рассмотрим пример с требованиями, относящими­ся к проведению анализа со стороны руководства. Стандарты на системы менеджмента не яв­ляются строго директивными в этом вопросе. Требуя проведения анализа как способа концентрации вни­мания на выявлении изменений, необходимых для улучшения системы, в стандартах признается, что для этого годятся разные подходы.

В стандартах ISO 9001 и ISO 9004 организациям разрешается выбирать процесс проведения анализа со стороны руководства, который работает наилучшим образом с учетом их конкретных особенностей и об­стоятельств. Ана­лиз со стороны руководства должен производиться с учетом других элементов системы, поскольку необходимые для проведения анализа входные данные могут яв­ляться выходными данными таких видов деятельно­сти, как измерения, проведение аудитов, реализация корректирующих мероприятий и др.

И, наконец, эффективный анализ со стороны ру­ководства должен быть организован таким образом, чтобы высшее руководство в полной мере участвовало в этом действии и получало необходимую для развития информацию.

Иными словами, анализ со стороны руководства напрямую связан с целым рядом других элементов системы менеджмента (таких, например, как измере­ния, управление ресурсами, персоналом и т.д.). В связи с этим в зависимости от вида бизнеса и структуры остальных частей системы менеджмента, анализ со стороны руководства может быть практически ежедневной деятельностью, либо редким событием, либо чем-то средним.

 

Итак, основной целью проведения анализа со стороны руководства является оценка РАБОТОСПОСОБНОСТИ системы за установленный период (полгода/год).

Обычно на предприятиях считается, что оформление протокола – формальность. Рассмотрим в этой статье требования стандарта ISO 9001.

Требования к процессу анализа со стороны высшего руководства определены п. 5.6. Пункт 5.6.1 требует ведения записей анализа со стороны руководства. Пройдёмся по пунктам стандарта. В комментариях будем писать «формально» и «дополнительно». «Формально» - это то, чем можно ограничиться для того, чтобы «отстреляться»; «дополнительно» - это то, что можно сделать для повышения эффективности системы:

5.6.2 Входные данные для анализа

Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать данные, которые ответственный за систему менеджмента качества готовит ПЕРЕД заседанием с директором по вопросам ПОВЫШЕНИЯ эффективности системы.

a) результаты аудитов:

формально: кол-во несоответствий, количество аудитов;

дополнительно: фамилии людей, которые саботируют внедрение системы (для выяснения причин саботажа и индивидуальной разъяснительной работы с директором или надстройки системы управления и мотивации), фамилии людей, которые активно поддерживают систему (для премирования и личного признания от директора предприятия). Результаты аудитов внутренних и внешних.

b) обратная связь с потребителем:

формально: количество письменных жалоб/благодарностей от клиентов;

дополнительно: информацию о вашем продукте от: отдела продаж, маркетинговой службы (опросы, исследования и т.д.), сервисного отдела (отказы, возвраты, причины).

c) эффективность процессов и соответствие продукта:

формально: соответствие результатов поставленным целям (процессов, организации);

дополнительно: результаты приёмо-сдаточных испытаний, оценка ключевых показателей результативности и эффективности процессов и т.д.

d) статус предупреждающих и корректирующих действий:

формально: статус корректирующих и предупреждающих действий (всего, выполнено, не выполнено);

дополнительно: распределение корректирующих действий по процессам, источники предупреждающих действий, по возможности, эффект от внедрения.

e) действия, последовавшие за предыдущими анализами со стороны руководства:

формально: информация о выполнении задач, поставленных в прошлом протоколе анализа СМК со стороны высшего руководства;

дополнительно: по возможности, эффект от внедрения принятых решений, анализ изменений системы (количественный и качественный).

f) изменения, которые могли бы повлиять на систему менеджмента качества:

формально: приказы о возможных реорганизациях, переименованиях должностей;

дополнительно: анализ проведённых реорганизаций, их влияние на результативность системы (возможно отражение в пунктах 5.6.2 b,c ).

g) рекомендации по совершенствованию:

Формально и дополнительно: предложение по улучшению системы качества, как от сотрудников, так и от службы качества, рекомендации внутренних и внешних аудиторов, пожелания клиентов к существующему положению вещей.

5.6.3 Выходные данные анализа

Выходные данные анализа со стороны руководства должны включать решения и действия, связанные с:

а) совершенствованием эффективности системы менеджмента качества и ее процессов, концентрацией усилий на повышении эффективности некоторых процессов, применением статистических методов и прочий обширный инструментарий для повышения эффективности системы.

b) совершенствованием продукта согласно требованиям потребителя, ужесточением требований к продукту, изменениями в способах, времени, сервисе предоставляемого продукта/услуги.

c) потребностью в ресурсах, распределением бюджетов подразделений, вложением средств в оборудование, приобретением (разработкой) программного обеспечения, набором персонала, изменением системы оплаты труда.

Использованы материалы: www.quality.eup.ru, www.klubok.net, методы менеджмента качества.

 

P.S. Часто путают понятия «Анализ со стороны руководства» и «День качества»

Это абсолютно разные вещи. Под "Анализом со стороны руководства" стандартом подразумевается обработка и осмысление данных по процессам СМК и других влияющих факторов (см. п. 5.6.2 ISO 9001). Такой анализ нужен для постоянного контроля функционирования СМК и вынесения своевременных и адекватных управленческих решений по корректированию и улучшению деятельности.
Стандарт, однако, не указывает периодичность и глубину такого анализа - это прерогатива самой организации. Некоторые консультанты советуют проводить так называемые "Дни качества" - совещания руководителей процессов и высшего руководства, на которых обычно рассматриваются вопросы, связанные с функционированием СМК и качеством продукции. Так что можно считать, что эти совещания могут служить одной из возможностей "просвещения" руководства о текущих "качественных" делах. Тем не менее, этим анализ со стороны руководства далеко не исчерпывается.

 

Автор: Центр «Практик»
Дата: 13 Февраля 2014 года
Категория: Системы управления
Просмотров: 3910

Категория статьи: Системы управления
Всего статей: 19

Последние 10 статей:

Процессное управление компанией. Разработка процессной модели
ОБНОВЛЕННАЯ РЕДАКЦИЯ ТЕХНИЧЕСКОЙ СПЕЦИФИКАЦИИ ISO/TS 16949 - СТАНДАРТ IATF 16949:2016
GMP (GOOD MANUFACTURING PRACTICE) — НАДЛЕЖАЩАЯ ПРОИЗВОДСТВЕННАЯ ПРАКТИКА
Почему ожидания от ЛИН не оправдываются?
Аудит поставщика
Система энергоменеджмента ISO 50001
Сертификация системы пищевой безопасности
Производственная система или эволюция понятий «Бережливое производство» (Lean production)
Выбор программного продукта управления задачами
Проведение тендера по выбору консультационных услуг




Категории статей